Qui a dit que la perturbation serait facile: les défis économiques et stratégiques de Netflix

L’objectif de ce document est de donner un aperçu du contexte économique et commercial entourant le géant mondial des médias Netflix. Depuis son lancement en 2007, ce distributeur devenu diffuseur est passé d’un service de location de DVD par correspondance à un fournisseur de contenu vidéo sous licence à la demande, puis à un studio à part entière produisant et distribuant son propre contenu original. Dans le même temps, son environnement concurrentiel a énormément fluctué.


Ces derniers temps, le modèle économique de Netflix et son environnement immédiat sont devenus encore plus turbulents, avec l’arrivée continue de nouveaux acteurs qui constituent une menace réelle pour le modèle économique de Netflix, sans compter les nouveaux modèles économiques en cours d’élaboration. L’entreprise a également été instrumentalisée par les politiciens, les lobbies et les groupes d’intérêt, comme une sorte de bouc émissaire pour tout ce qui ne va pas avec la réglementation de l’Internet.


Notre principale prémisse est de déconstruire le statut commercial actuel de l’entreprise. Nous examinerons les principaux éléments qui ont conféré à Netflix un avantage concurrentiel au cours de la décennie qui a suivi son accession au rang de premier fournisseur OTT à la demande par abonnement, et nous documenterons les menaces auxquelles il est confronté à court et à long terme. Nous avons consulté une grande variété de sources et étudié les rapports réglementaires de l’entreprise (annuels et trimestriels). Nous avons également eu l’occasion de parler avec des diffuseurs et des producteurs canadiens qui nous ont donné un aperçu de ce qui suit :
(a) les défis qu’ils doivent relever face à ce qui est sans aucun doute le plus grand réseau consolidé de distribution de contenu vidéo que le monde ait jamais connu ; et
(b) leurs options face à la stratégie de domination du marché adoptée par l’entreprise américaine pour s’imposer rapidement comme un nouvel acteur majeur de l’industrie du divertissement.


Actuellement, l’axe principal qui sous-tend la stratégie commerciale de la firme est la réorientation de sa stratégie de contenu, qui a débuté lorsqu’elle a produit et diffusé son premier programme original House of Cards en 2013, signalant un pivot d’un réseau d’acquisition et de distribution de contenu vers un réseau de production et de distribution de contenu.


Au final, Netflix est bien positionné et poursuit une stratégie de forte croissance, l’entreprise revendiquant une présence dans 212 territoires distincts. Cela en fait peut-être le seul, ou à tout le moins l’un des rares réseaux d’abonnement OTT à être en mesure d’acquérir et d’exploiter efficacement des droits mondiaux. Cet avantage est en train de disparaître rapidement, car de nouveaux entrants et fournisseurs de contenu lancent leurs propres réseaux OTT et s’étendent à l’échelle mondiale ; une situation qui justifie le pivot opéré par Netflix en 2013 et le déplacement de son centre d’intérêt de son département d’acquisition vers Netflix Studios, la division de production de la société.


Pour lire toute l’étude en anglais, téléchargez « Who Said Disruption Would Be Easy: the economic & strategic challenges of Netflix » en .pdf.

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